Comment améliorer vos compétences en négociation. Article de Gleb Tsipursky.

Les négociateurs, même professionnels, prennent étonnamment de mauvaises décisions qui condamnent des négociations qui auraient dû aboutir.
Beaucoup de ces erreurs sont liées à la surestimation de leur capacité à «lire» les sentiments et pensées des autres parties à la négociation.

Il en va de même dans la mesure où l’autre partie croit comprendre nos propres sentiments et pensées.
Par exemple, la recherche montre que les négociateurs qui ont cherché à dissimuler leurs désirs ont fait un meilleur travail qu’ils ne le pensaient.
À leur tour, ceux qui ont essayé de transmettre des informations à ceux avec qui ils ont négocié ont sur estimé leurs capacités à communiquer ces connaissances.

D’autres recherches scientifiques montrent que les négociateurs moins puissants sont plus enclins à des erreurs que ceux qui ont plus de pouvoir.
Les érudits appellent ce schéma mental erroné l’illusion de la transparence, se référant à surestimer dans quelle mesure les autres nous comprennent et dans quelle mesure nous saisissons les autres.
Cette tache aveugle mentale est l’une des nombreuses erreurs de jugement dangereuse.

Les chercheurs en neurosciences cognitives et en économie comportementale appellent ces angles morts cognitifs biais – que nous faisons en raison de la façon dont notre cerveau est câblé.
Nous commettons ces erreurs non seulement au travail, mais également dans d’autres domaines de la vie.

Par exemple, dans nos choix d’achat, comme le révèle une série d’études réalisées par un magasinsite de comparaison. Heureusement, des recherches récentes dans ces domaines montrent comment utiliser des stratégies pragmatiques pour remédier à ces erreurs de jugement dangereuses.

Il existe des solutions aux biais cognitifs dans votre vie professionnelle, vos relations et autresdomaines de la vie.

Vous devez évaluer où les biais cognitifs vous nuisent à vous et aux autres membres de votre équipe etorganisation. Ensuite, vous pouvez utiliser des méthodes de prise de décision structurées pour au quotidien prendre ces décisions rapidement. Faire des analyses plus approfondies pour les choix moyennement importants et énormément approfondies pour les choix prééminents.

De telles techniques vous aideront également à bien mettre en œuvre vos décisions et à formuler véritablement des plans stratégiques efficaces à long terme.

En outre, vous pouvez développer des habitudes mentales et des compétences pour remarquer les biais cognitifs et vous y prévenir.

Un exemple ci-dessous à suivre de mauvaise négociation qui s’est bien terminée.

J’ai observé un exemple précis de l’illusion de transparence lorsqu’une entreprise d’électricité m’a amené en tant que consultant pour servir d’intermédiaire en cas d’échec des négociations contractuelles entre la direction et le syndicat.

Les deux parties ont estimé que l’autre partie n’était pas disposée à négocier de bonne foi, demandant également beaucoup et donnant trop peu. Le syndicat a exigé des hausses de salaire substantielles, de solides protections de l’emploi et une meilleure retraite, et la direction a repoussé fermement à chaque demande.

Rapidement, j’ai remarqué que l’illusion de transparence inhibait gravement le progrès. Mes conversations privées avec des représentants des deux côtés ont montré que tous pensaient communiquer leurs positions efficacement. Ils pensaient avoir exprimé à la fois les domaines dans lesquels ils voulaient rester fermes et où ils se sentaient prêts à faire des compromis.

Pourtant, ces mêmes conversations ont montré de nombreux domaines d’accord et de flexibilité que ni l’un ni l’autre côté n’ont reconnu.

Pourquoi les deux parties n’ont-elles pas explicitement exposé leurs positions de manière approfondie et claire, de sorte quel’autre côté aurait compris où ils en étaient ? Parce qu’ils avaient peur que l’autre partie en profite s’ils avaient déclaré leurs vraies positions, y compris le minimum qu’ils accepteraient.

Les deux parties ont donc essayé de transmettre ce qui était le plus important pour elles en plaidant plus fermement pour des points spécifiques et moins fortement pour les autres. Ils pensaient que l’autre partie «comprendrait l’indice». Malheureusement, aucune des deux parties n’a fait allusion aux véritables priorités.

J’ai demandé à chaque partie d’utiliser la stratégie de prise de décision pour peser les priorités.

Après avoir déployé cette stratégie, les négociateurs syndicaux ont accordé la première priorité à la protection de l’emploi, en second lieu à de meilleures prestations de retraite et en troisième à une augmentation substantielle des salaires.

Les négociateurs de la direction ont utilisé la même stratégie et ont attribué la première priorité à l’absence d’augmentation de salaire, la deuxième à la diminution des prestations de retraite, et enfin une protection de l’emploi plus faible.

En clarifiant ces priorités, les parties ont pu trouver une marge de négociation. Le contrat final prévoyait une protection de l’emploi bien renforcée, une même retraite, et une légère hausse des salaires juste en dessous de l’inflation.

La direction a apprécié le résultat car elle n’a pas eu à dépenser autant d’argent pour la main d’oeuvre.

Les membres du syndicat apprécient la tranquillité d’esprit qui accompagne la protection de l’emploi, même s’ils n’ont pas obtenu la hausse de salaire qu’ils auraient souhaitée.

Le principal élément à retenir est que dans toute situation de négociation, vous surestimez très probablement le fait que vous avez expliqué clairement votre position à l’autre partie.

Vous êtes également probablement trop confiant quant à la façon dont vous comprenez la perspective de l’autre. L’autre partie fait très probablement les mêmes erreurs à votre égard. Un moyen simple de résoudre ces problèmes consiste à utiliser la stratégie de prise de décision consistant à afficher nos priorités et demander à l’autre partie de faire de même.

Ensuite, échangez vos priorités les plus basses contre les plus hautes et vice versa.Vous pouvez parvenir à un accord gagnant-gagnant où les deux parties ont réalisé les gains les plus significatifs et subissez le moins de pertes.

Article de Gleb Tsipursky

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